Gæsteblog: Fremtidens økonomifunktion

Del på linkedin
Del på facebook
Del på email

Skrevet af

5

minutters læsetid

Mit navn er Casper Oxlund-Mariegaard og jeg har fået fornøjelsen af at gæsteblogge en artikel for Acubiz omhandlende fremtidens økonomifunktion. Jeg er Partner i CFO Services hos Basico, hvor jeg rådgiver om netop dette. Rigtig god læselyst.

COVID-19, genåbning, hjemmearbejdspladser, fleksible hybridkontorer, IT-infrastruktur osv. Det er blot et lille udsnit af de ting, som mange virksomheder gør sig overvejelser omkring i forsøget på at ruste sig til at drive virksomhed fremadrettet.

Det kan være svært at komme med et konkret bud på hvordan virksomheder organiserer sig i fremtiden, men førnævnte faktorer kommer helt sikkert til at spille en rolle – ligesom fremtiden også vil komme til at byde på forandringer af andre dele end blot de administrative processer. Helt konkret tænker jeg på, hvordan fremtidens økonomifunktion kommer til at se ud – ikke pga. COVID-19 – men på grund af den teknologiske udvikling, som, alt andet lige, fortsat skyller ind over os. For i kraft af den forandring, som vi står midt i, så vil mange virksomheder være nødsaget til at gentænke og nyfortolke deres økonomifunktion for at levere det, som forretningen får brug for i de kommende år.

I den forbindelse har jeg vovet mig ud i at definere seks tendenser, som jeg mener bliver helt afgørende for, hvordan vi sammensætter vores økonomifunktion i fremtiden.

1. Finansfabrikken

Den første tendens har jeg valgt at kalde finansfabrikken. Det skal forstås på den måde, at vi skal til at gentænke den måde, som vi driver vores finans- eller økonomifunktion på. Traditionelt set har transaktioner fyldt meget i en økonomifunktion. Som et eksempel kan det nævnes, at der i et historisk perspektiv har været allokeret en masse medarbejdere til at håndtere de fakturaer, som skulle sendes ud til kunder – og indkomne fakturaer fra leverandører. Denne proces er i store træk automatiseret i dag i langt de fleste virksomheder. Det tror jeg også vil ske med en stor del af de øvrige transaktioner, som almindeligvis er blevet håndteret i økonomiafdelingen. Det vil altså sige, at de traditionelle processer bliver reduceret, og mange af de funktioner som der i dag er i en økonomifunktion, vil ophøre med at eksistere.

Det betyder dog ikke, at vi bare kan reducere arbejdsstyrken i økonomiafdelingerne. Der kommer heldigvis andre og nye typer af opgaver til. For når transaktionerne i fremtiden er fuldt automatiserede, så vil compliance for eksempel komme til at fylde langt mere for økonomifunktionen. Forstået på den måde, at en vigtig del af en medarbejders rolle i en økonomifunktion i fremtiden vil bestå i at planlægge, organisere og udarbejde retningslinjer for hvordan virksomheden skal overholde de regler, som er den pålagt. Det kan både være lovgivningsmæssigt, men i lige så høj grad i forhold til virksomhedens egne politikker og retningslinjer.

Der vil altså opstå efterspørgsel efter en ny type medarbejder, som, udover de økonomiske kompetencer, også besidder evnen til at forstå selve forretningen – og gerne ud fra et teknologisk perspektiv. Det vil i fremtiden skabe en mere differentieret arbejdsstyrke i økonomifunktionen, og det vil samtidig også betyde, at det ikke længere er nok at kunne sin debet og kredit, når man har med økonomi at gøre.

2. Værdiskabelse

Når de fleste transaktioner i fremtidens økonomifunktion er automatiserede så vil der, som nævnt, opstå nye opgaver. Det er dog ikke kun compliance, som der vil være fokus på fremadrettet. For økonomifunktionen, som jo i bund og grund er en supportfunktion, vil i fremtiden spille en stor rolle i forhold til at skabe værdi for selve forretningen. Det betyder ikke, at der i fremtiden skal allokeres flere ressourcer til budgettering og forecasting. Det er der ikke nogen grund til at ”spilde” tid på. Studier viser, at det ikke i sig selv er værdiskabende for virksomheder at sætte en fysisk arbejdsstyrke til at udarbejde budgetter. Tværtimod er budgetter der bliver lavet ud fra historisk data, algoritmer og macro-data mere præcise, end hvis er udarbejdet af en fysisk arbejdsstyrke.

Brug i stedet tiden ude i forretningen. Få den nødvendige forretningsindsigt, forstå virksomhedens udfordringer og levér værdi ud fra den viden. Det kunne f.eks. være ved at øge rapporteringsfrekvensen inden for et givent forretningsområde, så netop den del af forretningen bliver understøttet via tilgængelig data. Det betyder også, at det i fremtidens økonomifunktion er nødvendigt, at medarbejderne har de analytiske værktøjer til at kunne oversætte data og svare på spørgsmål fra forretningen. Helt optimalt vil det foregå i et proaktivt setup, hvor økonomifunktionen har klargjort data, oversat det og gjort det tilgængeligt. Forstået på den måde, at de spørgsmål som måtte opstå allerede er klar til at blive besvaret via den tilgængelige data.

3. Selvbetjeningskultur

I tråd med det proaktive setup, som økonomifunktionen skal kunne levere, er det vigtigt at selvbetjening fra de forskellige forretningsområder bliver normen fremadrettet. Der skal altså leveres relevante data til relevante medarbejdere via BI-modeller, og de skal selv kunne finde dem. Man kan vel egentlig tale om, at finance skal afgive kontrollen, og med tiden omfavne hjælpemidler eller teknologi, som kan afgøre hvilken type forretningsoplysninger enkeltpersoner har brug for, og levere oplysningerne on-demand.

Det er naturligvis ikke en kultur, som opstår fra den ene dag til den anden, men det er ikke en hel fjern tanke, at regnskabsfolk, der anvender regneark, får hjælp af teknologi, der udfører størstedelen af arbejdet.

Det er vigtigt at understrege, at det kræver en rigtig god forretningsforståelse for at kunne vurdere hvilken data, der er relevant. I den forbindelse vil samarbejde på tværs af funktioner i forretningen blive helt essentiel, hvis virksomheden vil opdyrke de færdigheder, der kræves for at få en selvbetjeningskultur.

4. Organisations- og driftsmodel

Samarbejdet på tværs af organisationen vil gå ind og udfordre de klassiske organisations- og leverancemodeller. I forhold til fremtidens organisationsmodel, vil vi i fremtiden se teams, hvor eksperter inden for robotics, ‘blockchain’ og kognitive teknologier arbejder sammen for at levere den data og de teknologier, som er gode for forretningen. Det hænger også sammen med det jeg nævnte i forbindelse med ’finansfabrikken’, hvor automatisering i højere grad bliver en del af de funktioner, som i dag håndteres manuelt. Det betyder, at teamet af eksperter i høj grad vil fokusere deres tid på at udføre mere undtagelsesbaserede og indsigtsdrevne aktiviteter – altså arbejde der har en værdiskabende karakter, og så lade AI og RPA tage sig af resten.

5. ERP- og IT-setup

Traditionelt set har de fleste virksomheder anset deres ERP-system – altså det system som opsamler økonomisk data på tværs af virksomheden – som et system der er blevet købt som en specialtilpasset (og oftest dyr) løsning, som kunne opfylde netop de behov, som virksomheden havde på det pågældende tidspunkt.

Jeg er helt overbevist om, at den tilgang vil blive, og allerede er blevet, udfordret af finance-applikationer og mikroservices. ERP-systemet hverken forsvinder eller udgår, men i fremtiden bliver det, som udgangspunkt, i en mere simpel platform, hvor applikationer og services bygges oven på og integreres med ERP-platformen.

Det betyder altså, at vi i fremtiden i høj grad vil opleve ERP-platformen blive suppleret med en række cloudbaserede løsninger, som matcher netop det virksomheden har brug for. Nye løsninger og services tilkøbes dermed løbende når behovet for dem opstår. Det er på sigt en billigere løsning for de fleste virksomheder, da teknologien hele tiden bliver bedre og smartere.

6. Data

Sidst, men ikke mindst, så bliver data et signifikant konkurrenceparameter for fremtidens virksomhed. I bund og grund er data jo limen som holder alle de ting, jeg har været inde på, sammen. Derfor er det helt essentielt, at virksomheder har en meget høj grad af fokus på at holde styr på masterdata, datamodeller og BI-setup. Det kan lyde utrolig simpelt, og mange virksomheder vil formentlig mene, at de har godt styr på data, men virkeligheden er nok nærmere, at rigtig mange virksomheder kommer til at kæmpe med at rydde op i deres datarod. Det kan jeg sige, da jeg i mit arbejde oplever, at kun få virksomheder udfører det hårde arbejde der kræves for at tilpasse og integrere data. Og gøres dette ikke, opnår virksomheder ikke den fulde værdi af den digitale transformation, vi står midt i.

Som sagt, så er det et hårdt arbejde, der skal gøres. Men det er ikke umuligt. Det kan derfor lyde meget simpelt, når mit bedste råd til en virksomhed er: Få defineret den dataansvarlige. Det skal nemlig være helt klart defineret, hvem der er data-fanebærer og dedikeret til at føre virksomheden gennem transformationen – og måske vigtigst af alt – fortsætte med at lede gennem transformationen. Den dataansvarlige bliver i bund og grund en helt essentiel medarbejder i fremtiden og en enormt eftertragtet profil.

Finance 2.0

Allerede i dag oplever de fleste CFO’s et pres for at levere strategisk indsigt, der gør det muligt for ledelsen og bestyrelsen at træffe bedre og mere oplyste beslutninger. Derfor er det vigtigt, som det allerførste, at indse, at den traditionelle finans- eller økonomifunktion ikke er godt nok klædt på til at kunne levere netop det.

Jeg plejer at bruge en analogi til softwareudvikling, når jeg forklarer hvor finans-eller økonomifunktionen er på vej hen. Den udvikling, som følger med de seks ovenstående tendenser, bliver så signifikant, at vi ikke blot kan tale om en version 1.1 af økonomifunktionen, men i høj grad en version 2.0. Det er den helt store launch, vi er ude i.

Tak fordi du læste med.

Acubiz bibliotek
Find og download e-bøger, whitepapers, webinarer mm. om alt inden for Expense Management.
Nyhed

Andre blog indlæg

Få en gratis demonstration

Gratis og uforpligtende